1998年，初为人母的史燕来和她的队伍兴办了红黄蓝教育机构，自此，国家第一家亲子园正式诞生了，亲子教育方针正式在国家大地扎根生长。2008年首度融资之后，红黄蓝毅然暂停8个月的加盟业务，"最主要的缘由之一是责任感，咱们重新梳理模式，扩大科研和标准化研究投入，为重新启动，为更好的进步和支持加盟园所做预备，由于在红黄蓝看来，教育培训是长久的责任事业，咱们为体制长远的进步宁愿放弃局部短期利益。"史燕来如是说。
目前，红黄蓝已有250余家亲子园和20所幼儿园互动进步，遍布全国近30个省级行政区150余个城市，平均每周100000个家庭走进红黄蓝早教课堂，累计为百万家庭提供0-6岁全程早期教育指导与服务。史燕来率领她的"红黄蓝"秉持爱心和责任心为核心价值观，用实际行动实践着本人的方针，这也成为红黄蓝能够一步一步走下去的强大精神动力。
红黄蓝开创人董事长史燕来
小编：红黄蓝是1998年在国内建设的第一家0~6岁儿童早期教育机构，红黄蓝的250余家亲子园和20家高质量的双语幼儿园遍布近30个省级行政区和150个余城市，累计造就了100多万名儿童。您是否谈谈红黄蓝亲子园和幼儿园的进步优势和战略目的?将来两者之间将是怎样的关系?
史燕来：红黄蓝亲子园与幼儿园良性互动进步是红黄蓝的独一无二优势和不同化的核心竞争力。红黄蓝亲子园为0-6岁儿童提供亲子教育，红黄蓝幼儿园为2-6岁儿童提供幼儿园教育，使红黄蓝能够提供适合0-6岁儿童的丰富的教育内容，提供完整的早期教育，实现教育方针一体化，造就行业一体化，课程教育与家庭教育一体化。目前红黄蓝也是国家首家且规模最大的同时拥有亲子园和幼儿园两大业务体制的专业早教机构。
将来红黄蓝将巩固亲子园和幼儿园互动进步的优势，同时研发家庭教育系列产品，构成亲子园、幼儿园、家庭教育系列产品三大支持体制。
小编：您是北京大学法学学士，而且获得清华-澳大利亚国立大学管理学硕士学位，在兴办红黄蓝之前，还专程前往北京师范大学进行教育心理学的学习。您深知作为一个早期教育的连锁机构，教育品质往往比单纯的数量更为重要，所以红黄蓝以"直营-加盟-直营"进步经营模式开展合作，您以为这种模式的内涵和核心竞争力何在?
史燕来：作为从事十多年教育连锁的机构，加盟和直营不断都是红黄蓝在思索的问题。我以为加盟和直营的优劣，取决于企业本身的定位和战略，不是说加盟绝对的不好、直营绝对的好，这是需求辩证来看的。并且，事实的状况是，诸多教育企业加盟和直营都有，都用的很好，只可是在规模上是直营为主还是加盟比重而已。所以，教育企业不必定非要以直营为主，它需求具体地考虑企业所处的进步阶段、企业的战略和定位和核心竞争力。
以红黄蓝举例，红黄蓝从建设开始，直营和加盟形式都不断在并行，都运转得很好。从收入规模上看，直营对财务奉献起主导作用是在2006-2007年，这个趋势随着红黄蓝在2008年取得风险投资后，就愈加明显了。咱们的考虑是，对于以教育服务为核心业务的机构，为了更好的实现服务效果，保持品牌的认同度和
影响力，咱们需求扩大直营投入;并且随着多年的累积和外部资金的进入，红黄蓝实力已经比较雄厚了，咱们也愈加大胆地投入直营进步中。但不是说，红黄蓝不做加盟了，咱们还在继续进步加盟业务，并且，咱们还要把这局部业务做得更好。例如，融资后咱们暂停8个月的加盟业务，最主要的缘由之一是责任感，咱们重新梳理模式，扩大科研和标准化研究投入，为重新启动，为更好的进步和支持加盟园所做预备，由于在红黄蓝看来，教育培训是长久的责任事业，咱们为体制长远的进步宁愿放弃局部短期利益。
小编：红黄蓝独有的"立体教育方案"是中国"十五"重点课题《尊重平等与德育教育改革》一级子课题的研究成绩，通过课程体制、评价体制、家庭支持计划和社会活动方案为社会和家庭造就健康、快乐、有竞争力的儿童。红黄蓝同时也是美国学乐教育集团在国家地区的战略合作同伴，其国际抢先的学乐英语课程将极大满足家长对国际化双语教育的需要。您以为红黄蓝的课程和教材在整体架构中处于怎样的价值位置?
史燕来：红黄蓝的目的是用品质与创新打造中国级自主品牌，实现创新与自主品牌的核心是红黄蓝自主研发的教育方案及配套的教材教具。红黄蓝在教研方面每年投入数百万，这是红黄蓝无奈复制的最重要的核心竞争力。这也是红黄蓝的责任所在!
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