当然，不是所有的零售企业都适合开发自有品牌，有充足的资金实力和开发能力，有一定的品牌运营能力，以及决策转变能力都是开发自有品牌企业需要满足的条件。其中，所谓的开发能力是指企业对原材料的供应、生产工艺、后期产品质量的把控；而所谓的决策转变，是指企业在保证产品质量、制定好供货周期的同时，能根据市场反馈进行快速有效的调整。
风险的把控是开发自有品牌最需要注意的问题。
关于风险把控可以从以下几方面着手：
1、选择在产业集中地的工厂作为自有品牌的代加工工厂，这会减轻企业的生产成本和物流成本；
2、对OEM厂家的生产能力和品质把控需做实地且全面的摸底，以保证后期产品的安全；
3、重视检验环节，如果生产数量较大，在制订检验标准的同时，随时对产品进行续检和抽检；
4、重视对企业的保护，自有品牌的商标不宜以零售企业的名称来注册，以规避后期可能出现的风险；
5、自有商品应与市场上的流通商品保持平衡，不能影响用户的购物需求。
自有品牌的开发或许是母婴零售企业的未来发展趋势，但每家企业情况不同，应该根据企业自身发展需求和外部环境来决定做什么，以及怎么做。有业内人士认为，母婴零售企业若要开发自有品牌，可以从占用企业资金较少的湿巾入手。如果没有一定的规模，尽量不要做童装和棉品，因为该品类较为复杂。此外，也不要去开发食品类的自有商品，因为风险太大。
主流品牌和边缘品牌，孰轻孰重？
该问题的讨论，仅限于奶粉和纸尿裤两大品类。
对于零售企业而言，主流品牌和边缘品牌的优劣势都非常明显：主流品牌的品牌知名度大，市场接受度较高，但利润较薄；而边缘品牌的知名度较低，但给到零售企业的利润相对会更为丰厚。
其实，选择品牌的最重要标准就是是否满足消费者需求。如果一家企业在奶粉跟纸尿裤两大品类上，向一些不知名的品牌倾斜，并非是一个明智之举。因为该企业虽然能赚到较高的毛利，但是会失去主流品牌的用户群，影响门店的交叉销售，同时，也在变相的用边缘品牌的毛利弥补主流品牌带给门店的回报。以此进行市场竞争，对企业而言无疑是一种损失。
此外，这也是一个非常危险和冒进的决定。危险之处就在于过多的边缘品牌不仅降低了门店员工的销售效率，也给了竞争对手偷袭的机会。在销售边缘品牌时，门店导购需要花更多的时间进行产品的推销和消费者教育。
并且，这种消费者教育并不一定能成功，因为门店导购正在强制地改变顾客的消费观念和消费习惯，何况当前的90后消费者能获取的信息量已经非常大，想要说服他们并不容易。而站在竞争对手的角度，对方只要反问那些购买的消费者“你是否看过那些小品牌的广告？”就能使消费者的购买决心发生动摇，也会使其对门店的专业度产生怀疑。
有零售业者认为，与主流品牌进行合作，是顺应市场趋势的必然选择。零售企业要做的就是放低姿态，主动争取合作，并努力扩大自己的市场销售份额，以掌握合作中的主动权。而在选择边缘品牌时，零售企业也要清楚了解，该品牌是否愿意进行市场投入和品牌建设，还是只想着赚快钱。那些不愿意做品牌建设的小品牌，未来很难与主流品牌进行抗衡。
其实，选择主流品牌还是边缘品牌，并不重要，怎么平衡两者之间的关系，才是零售企业需要思考的重点。对母婴零售店而言，赚钱无可厚非，但是否只能通过奶粉和纸尿裤的毛利来获取收益还值得商榷。进行品项梳理、减少单店的管理成本等都是企业提升利润，保持可持续发展的方式。
母婴零售行业的未来出路在哪里？
零售是一个由细节组成的行业，细节决定了零售企业的发展方向。在消费升级的当下，有的零售企业发展较为顺利，而有的处境则十分艰难。对于那些发展艰难的企业而言，想要改变现状光靠调整一两个零售细节是很难的，其中的关键因素还是企业的战略。其实，中国的零售市场非常包容，从塔尖到底层，都有商机，企业要做的就是找到自己的客群，并建立与其相符的零售模式。
有业者认为，未来母婴行业的价格肯定会趋于理性，母婴零售企业的利润也势必会减少。在此背景下，行业的未来出路在哪里？这是当前每个母婴零售业者都该思考的问题。同时，他也认为，中国母婴零售行业为了自救，做了很多高毛利的产品，但这都不是业者的最佳选择。站在消费者的角度进行门店经营，与品牌商一起为消费者提供更多更好的母婴产品，建立稳定合理的价格体系才是企业未来制胜的关键。
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